W wielu firmach rosnących na skali problem nie wygląda jak „kryzys”.
Wygląda jak ciągłe tarcie.
Sprzedaż chce szybciej.
Operacje chcą stabilniej.
Finanse chcą bezpieczniej.
Obsługa klienta chce spokojniej.
IT chce wreszcie zrobić to „porządnie”.
Każdy ma rację.
I właśnie dlatego organizacja zaczyna się blokować.
To nie jest problem ludzi.
To jest problem konfliktu funkcji celu.
Działy nie są neutralne
Każdy dział w firmie ma własną logikę przetrwania.
Sprzedaż jest rozliczana z wyniku, więc maksymalizuje liczbę transakcji.
Operacje są rozliczane z terminowości i stabilności, więc minimalizują zmienność.
Finanse pilnują ryzyka, więc ograniczają swobodę.
Obsługa klienta minimalizuje eskalacje, więc unika wyjątków.
IT ogranicza chaos techniczny, więc dąży do standardu.
To nie są „postawy”.
To są lokalne funkcje celu.
Dział nie optymalizuje firmy.
Dział optymalizuje to, za co płaci mu system.
Skąd bierze się konflikt
Konflikt zaczyna się wtedy, gdy firma rośnie, a reguły rozstrzygania nie rosną razem z nią.
W małej skali wszystko spina właściciel.
Podejmuje decyzje natychmiast, bo widzi całość.
W większej skali decyzje zaczynają być międzydziałowe.
A wtedy lokalne racje stają się przeciwstawne.
Nie dlatego, że ktoś jest uparty.
Dlatego, że każda racja jest logiczna, ale dotyczy innego fragmentu systemu.
Przykład jest powtarzalny w każdej branży:
- sprzedaż chce „domknąć temat”
- operacje mówią „to rozwali plan”
- finanse mówią „to podnosi ryzyko”
- a klient mówi „przecież to drobiazg”
I nagle firma nie podejmuje decyzji.
Firma podejmuje negocjacje.
Dlaczego to prowadzi do eskalacji
Gdy nie ma reguły rozstrzygania konfliktu, decyzja zaczyna być osobista.
Każdy broni „swojego” nie dlatego, że chce wygrać, lecz dlatego, że w razie błędu to on poniesie konsekwencje.
To znowu asymetria ryzyka, tylko na poziomie działów.
W efekcie:
- decyzje eskalują w górę,
- bo tylko „góra” może ponieść koszt wyboru między racjami,
- a organizacja traci przepustowość.
W takim systemie eskalacja nie jest wyjątkiem.
Jest mechanizmem rozwiązywania konfliktów, których firma nie umie rozstrzygać inaczej.
Konflikt funkcji celu jest niewidoczny dla firm, które „dowożą”
To jest jedna z najbardziej zdradliwych rzeczy w skalowaniu.
Firma może rosnąć finansowo i jednocześnie stawać się coraz mniej sterowna.
Bo konflikty funkcji celu nie psują wyniku od razu.
One psują:
- czas reakcji,
- energię organizacji,
- zaufanie między działami,
- i zdolność do spójnego działania.
Najpierw pojawia się tarcie.
Potem pojawia się polityka.
Na końcu pojawia się cynizm.
A wszystko zaczęło się od braku reguł.
Jak rozpoznać, że firma już działa na konflikcie funkcji celu
Są proste sygnały, które pojawiają się niemal zawsze:
- „Nie da się tego zrobić, bo…” (i każdy ma inną przeszkodę)
- „Ustalmy to na spotkaniu” jako domyślna forma decyzji
- rosnąca liczba wyjątków i wyjątkowych ścieżek
- coraz większa liczba tematów, które wymagają „akceptacji” zamiast rozstrzygnięcia
- brak jasnej odpowiedzi na pytanie: kto ostatecznie decyduje, gdy racje są sprzeczne
To nie jest tylko kwestia kultury spotkań.
To jest przede wszystkim kwestia mechaniki sterowania.
Problemem nie jest konflikt. Problemem jest brak reguły konfliktu
Konflikt funkcji celu jest naturalny.
Każda rosnąca organizacja go ma.
Dojrzałość firmy nie polega na tym, że konflikt znika.
Polega na tym, że firma ma sposób, by go rozstrzygać bez paraliżu.
Jeśli system nie ma reguły, konflikt zaczyna być rozgrywany:
- siłą argumentu,
- siłą stanowiska,
- siłą relacji,
- albo „na przeczekanie”.
A to nie jest sterowanie.
To jest dryf.
Co dalej w serii „Mechanika wzrostu”
W kolejnym artykule pokażę, jak firmy budują sterowność na styku działów — nie przez „lepszą komunikację”, ale przez projektowanie samych reguł gry: od progów (kiedy eskalować), przez priorytety (co ma wygrać, gdy nie da się mieć wszystkiego), po jasne reguły decyzji międzydziałowych (kto i jak rozstrzyga spór).
Na koniec pytanie, które warto sobie zadać: